一、管理会计体系——厦门航空的“大财务”管理模式

据《财会月刊》201710期，厦门航空将战略管理、经营管理、风险管理三个体系纳入财务管理范畴并进行有机整合，建立了“大财务”管理的运行机制。其主要做法有：

一是四维时空财务管理理念。厦门航空的四维时空财务管理理念即“广度、深度、高度、时间”。“广度”即拓宽财务管理领域，推进业务和财务的融合，建立全员、全方位自主管理模式；“深度”即提升财务管理的附加值，寻找改进效益的空间；“高度”即财务要从更宏观、更系统、更综合的高度为公司发展问诊把脉；“时间”即要求财务人员做到全过程财务管控。

二是独特的“大财务”组织架构。厦门航空计财部下除设置了承担传统企业财务管理职能的部门外，还设置有企业规划分部、法律分部、飞机引进处，将战略规划、绩效管理、法律事务等职能与财务管理融合，从组织上跨越了传统财务管理的空间边界，使得财务思维贯穿于企业经营活动的全过程。

三是兼顾战略发展与风险管控的双闭环管理。厦门航空将战略管理、资源与预算管理和绩效管理三大职能有机整合，建立“战略——资源——绩效”（SRP）战略管控体系，通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造的方向。同时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六环相扣（战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——执行评估）的“内控大闭环”，并将其嵌入信息系统，从而实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合，有力支撑企业战略目标的实施落地，实现企业创新发展与风险控制的协调统一。

四是“两高两低”的经营管理体系。厦门航空将成本管理向价值链前端延伸，优化成本结构，通过定标定额，夯实成本规范管理基础，通过精细化核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，推动全员主动成本管理，实现低成本运行优势。厦门航空还通过精细化资源配置模型，精细编排经营计划，不断提高飞机、飞行员等核心资源的利用效率，实现资源的高周转效率。通过精心的财务防控和精细的投融资管理，坚持较低的资产负债率，坚持谨慎的投资策略，保证高度的资金安全，实现低风险运营。

五是支持决策的全方位价值报告体系。厦门航空围绕“事前引导预警、事中控制服务、事后核算监督”的财务管理职责，构建了全方位的价值报告体系，涵盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销、财务管理等大财务管理涉及的规划与预测、成本与效益分析、考核评价等内容，不仅能够全方位、及时、准确地分析公司经营情况，而且内容已从财务数据延伸到业务数据。

二、预算管理——卓越集团的智能经营计划平台

据《管理会计实践-地产专刊》，卓越集团通过打造由EPM编制结合BI分析的双平台，实现了业务与财务的深度有效融合，为卓越集团业务的快速扩展、管理的快速提升提供了有效助力。具体内容包括两个平台：

第一是经营计划平台，这是数据基础层，使用对象是企业一线员工，提供实际数以及计划数。在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。在投资测算和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案、测算粒度，打通了两者之间壁垒，实现了投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，敏感性测算用于快速调整在建在售项目预测敏感性因子，指导项目日常运营和纠偏。

第二是经营分析平台。这是在计划编制平台之上的数据应用层。在这一平台上，构建了一整套预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监控，对异常指标预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，可以多维度地层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，记录在问题跟踪表中，由跟进人分析原因，提出解决措施并在月度经营分析会跟踪处理结果。

三、绩效管理——绩效棱镜在SZGD公司的应用

据《财务研究》201702期，本文运用绩效棱镜模型，设计了SZGD公司绩效棱镜评价指标体系，并对SZGD公司进行了全面的绩效评价。

一是确定SGD公司的利益相关者。绩效棱镜评价体系由利益相关者满意，利益相关者贡献，战略，流程和能力五个维度组成。确定谁是利益相关者并掌握他们的需求是应用绩效棱镜进行绩效评价的起点。经过比对打分，SZGD公司最主要的利益相关者为股东和债权人、顾客、员工、供应商、政府和社区。

二是建立SGD公司利益相关者分析矩阵。本文基于对SZGD公司五类主要利益相关者在需求、贡献、战略、流程和能力等五方面的分析，梳理不同利益相关者对公司在上述五方面的关注重点，构建了SZGD公司利益相关者矩阵。

三是设计SZGD公司绩效棱镜评价指标体系。SZGD公司由三个层级构成，第一个层级为准则层，由五类主要利益相关者构成；第二个层级为子准则层，由不同利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力构成；第三个层级则为指标层，由各利益相关者满意、贡献、战略、流程和能力的指标构成。

四、成本管理

（一）华域汽车以价值链分析为核心构建全面成本管理体系

据《财务与会计》201706期，华域汽车以价值链分析为核心，着眼全局实现成本循环控制，运用目标成本法，构建了先进的成本控制体系。其主要亮点有：

一是以市场为导向制定和分解目标成本。在项目启动阶段，通过组建项目联合团队进行战略分析，与合资外方沟通及开展系列研讨会等方式，讨论确定目标市场价格，并将目标成本拆分至五个专业组层面。专业组将整车材料成本进一步细化到零件层面，得出零件的成本目标值。

二是以价值链分析为核心构建全面成本管理体系。华域汽车基于企业整体利益，在综合考虑成本、客户价值、投资及其他费用的基础上，对某一项装备或者功能进行全面考量。在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升、具有盈利性的情况下，财务部可以对材料成本预估值和目标值进行相应调整。

三是实行成本循环控制。华域汽车的成本管理着眼于成本的事前控制，同时统筹生产阶段的事中控制和事后的综合分析和考核，真正做到成本的循环控制。事中材料成本控制可以及时有效地对当月发生的成本变动进行反应，事后材料成本控制通过对新产品今后一至五年的发展趋势进行预测，随时反馈各种成本偏差信息，以利于及时采取措施做好成本控制工作。

（二）京能集团虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制

据《财务与会计》201713期，京能集团总部将京能新能源公司设立为虚拟集团总部，并以其为核心推行一系列资金管理和成本控制举措。其主要做法有：

一是虚拟集团总部在全国不同省市下设不同分公司并对当地平级分子公司及项目进行管理。京能集团总部发挥融资租赁、财务公司以及集团统一授信的职能。虚拟集团总部不具备资金管理与使用权，资金全部归集于集团财务公司。

二是虚拟集团与集团总部有效协同，分别从报账支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理以及筹融资管理等五方面进行资金管理与成本控制。报账支付主要是利用SAP资金支付平台，实行系统填报、无缝对接；资金计划管理主要是通过年度资金预算、阅读资金计划、资金收支周报统一计划、严格执行；银行账户管理主要是建立“现金池”，严格账户开设、加强账户控制、严格资金支出；票据池管理通过指定资金归集账户、规范票据入池与出池、完善结算与账务处理，提高资金使用效率；筹融资管理通过注重融资创新、经营银企关系、严格融资管理、实行内部互助降低融资成本。

五、投融资管理——南通供电的价值管理VCU实践

据《中国管理会计》201701期，南通供电通过构建价值创造的独立单元——VCU（ValueCreatingUnit），将企业管理的对象从职能部门和项目本身转变为公司创值细胞单元VCU，构建了以VCU为核心的投资决策、控制和评价体系。其主要做法是：

一是创建VCU。南通供电按照市-县-区的行政规划，将不同等级的电压线路下构成的元器件按照电流经过的顺序进行切割划分，以能够计量“售电量”为条件进行组合，将价值创造中“人、财、物”发生作用的最小单元定义为VCU。

二是划分三级VCU结构。南通供电按照组织维（省市县部门）、物理维（不同的电压等级下的不同产品）、功能维（产品完成过程中涉及的零部件）对VCU进行划分，形成了变电站VCU、线路VCU和台区VCU的三层次的VCU结构。

三是形成VCU体系。南通供电将原有指标以及指标对应的信息按照源头进行分类，分为组织信息、投资信息、设备信息、电能信息、停电信息和财务信息，形成了适用于VCU集成的151项专业数据和指标体系。

四是开展VCU应用。南通供电将VCU体系广泛于应用投资方案申请、投资方案评价、投资项目库建设、投资项目建设和预算管理以及投资战略制定和战略优化的全过程中，支撑起信息与事实驱动的基于价值创造的全新管理模式。

六、管理会计报告——中石化某石油公司的管理会计报告体系

据《财会通讯》201722期，中石化某石油公司基于完善的信息管理系统，力推财务转型，构建了分层次的内部管理报告体系，包括企业现状报告、指标趋势报告和决策支持报告。

企业现状报告。包括财务状况、资产状况、用工情况、纳税情况以及经营状况等五个报告体系。财务状况报告关注企业当期综合盈利能力、营运能力和偿债能力，及其同比、环比变化情况；资产状况报告关注公司本期资产总额及结构变化情况；用工情况报告关注本期劳动生产率，用工结构、用工规模及变化趋势；纳税情况报告关注本期纳税税目及其占比结构；经营状况报告由收入指标报告、成本指标报告、产量报告、利润指标报告构成。

指标趋势报告。该报告回答企业是否一直赚钱（亏钱）的问题，由投资与资产、ROCE与EVA、国际油价、RMB油价、汇率、生产规模、产值、成本与结构、盈利能力、现金流等十类指标构成。

决策支持报告。该报告对现有数据进行深度加工，通过构建模型，为企业提供决策服务信息，由年度盈亏平衡点测算报告、生产经营要素对年度利润的敏感性分析报告、年度效益配产配成本报告、单井效益评价报告、增量成本投入边际贡献评价报告的构成。

七、财务共享——广州地铁基于业财融合的财务共享中心的构建

据《当代会计》201705期，广州地铁借助FSSC的建立，逐步向构建战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理体系迈进。其主要做法有：

一是推进财务共享流程建设。流程建设是FSSC建立过程中的关键环节。广州地铁由财务总部主导，FSSC和属地财务部共同审议，根据流程标准化、质量保障性、岗位兼容性、信息自动化等要求，对财务流程进行切分、优化和再造。

二是有效化解人员争夺冲突。组织的变革必然带来各方利益冲突和产生人员争夺。对此，集团财务总部和属地财务部一起从业务量、流程、人员饱和度几个维度进行评估，按双方认可的评估结果确定人数分配，并按梯级搭配配置人员。

三是设立过渡期。在运行FSSC初期，广州地铁设立三个月到半年过渡期，按“人随业务走”原则，合理安排人员工作，并对业务流程和界面切分进行适当调整，避免了财务工作出现“断层”和减少了“碰撞”。

四是分阶段推进财务共享中心建设。广州地铁实施FSSC是深度和广度分阶段不断拓展的过程。从深度看，初期将具体事务性业务集中到FSSC，后期逐步将各模块中的较深化业务纳入共享。从广度看，依据先事业总部，后全资子公司，再到控股公司，最终形成大集中和大共享的顺序推进。

（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）